在全球科技界，所有目光幾乎都聚焦在 AI 算力軍備競賽、晶片爭奪，以及模型託管權之戰。然而，在近期的邁阿密論壇上，亞馬遜 (AMZN.US)      創辦人貝佐斯卻給出了一個完全跳脫技術競爭窠臼的判斷，為所有 AI 時代的創業者和決策者，提供了全新的思維座標。他的核心觀點震撼而簡潔：AI 的機會，不靠預測，要靠試誤。

這並非一句空泛的口號，而是貝佐斯在亞馬遜累積數十年、打造出 AWS 和 Echo 等顛覆性產品後，所總結的一套實戰方法論。他不是反對趨勢判斷，而是反對那種必須等到所有資訊皆明確、所有數據都完美才出手的決策模式。

這套方法論，深刻地指導著創業者應該如何做決策、如何建構產品，以及如何帶領團隊，尤其在瞬息萬變的 AI 浪潮下，更顯珍貴。

貝佐斯將 AI 時代的創業成功的關鍵，濃縮為三個必須「先做」的行動原則。

第一件事：確立「不變的戰略」
圍繞十年後仍恆定的顧客需求

當主持人向貝佐斯提問，他是如何制定長期決策時，他並沒有談論任何高深的預測模型或市場趨勢分析，而是反問了一個直指人心的問題：「十年後，人們會希望亞馬遜配送變慢嗎？這肯定不可能。」

這句反問，體現了他建立策略的核心原則：「你不能圍繞變化來建立策略，得圍繞不會變的東西來。」

對貝佐斯而言，AI 技術是否能成功落地，從根本上不取決於技術的趨勢走向，而是取決於人類的需求是否恆定。如果人們十年後依然追求更快、更便宜、更可靠的服務，那麼這件事情今天就值得投入資源去做，無論中間的技術路線如何變遷。

他引用太空計畫的例子來強調這點：「你不能說，『我愛 New Glenn 火箭，就是希望它不那麼可靠』。」同樣的邏輯適用於 AI 工具：未來的 AI 系統，必須像基礎設施一樣，具備高度的穩定性、清晰的輸出，並且值得用戶信任。在 AI 應用越發深入生活與決策的今天，系統的可用性、安全邊界和清晰度，將永遠是贏得市場信賴的主戰場。

當其他創業者還在用數據預測哪個模型會爆款時，貝佐斯則是在尋找那種不論環境如何變化、十年、二十年後依然存在的顧客需求。這就是他建立方向感的來源。如果你今天在思考一個 AI 產品或創業方向，不妨先問自己：十年後，這種需求還會存在嗎？它會變得更強，還是會被替代？

第二件事：擁抱「雙向門」決策法
快速試錯，發明不是規劃出來的

找到了恆定的需求方向後，下一步的關鍵在於行動，而且是快速行動。

當被問及如何解決「直覺與數據矛盾」的決策難題時，貝佐斯的回答毫不含糊：「數據很重要，但它不能告訴你一切。它往往看不到變化，也看不到你沒測量到的地方。那些真正重要的東西，要靠直覺，靠嘗試。」

這就是他堅信的試誤哲學。他認為，AI 時代的機會，不是靠坐在辦公室裡規劃出來的，而是基於直覺，直接動手試出來的。這種嘗試，不是盲目行動，而是先做一個最小可行版本（MVP），從回饋中快速修正。探索意味著走在沒人走過的地方，如果你不試，你永遠不知道會怎麼樣。

為了鼓勵這種快速試錯，貝佐斯在亞馬遜內部推行了著名的「雙向門（Two-Way Door）」決策法。他將決策分為兩類：

單向門（One-Way Door）：一旦跨過去就不能回頭，例如巨額投資、不可逆的品牌更換。這類決策需要深思熟慮和多層級會議。

雙向門（Two-Way Door）：大多數決策都屬於此類，是可以推開又退回的，即使錯了，也能改回來。

貝佐斯要求，只要是可逆的「雙向門」決策，就應該賦予高判斷力的人員直接去試的權力，而不是等數據完美或開會討論半年。

這套方法論同樣適用於 AI 探索。在 AI 世界裡，許多團隊喜歡做萬無一失的項目，但貝佐斯相信，能快速試錯的組織，才有真正的學習能力。沒有一開始就完美的模型，也沒有完全可控的結果。只有願意多試幾次的團隊，才能真正靠近正確方向。

正如他所總結：發明不是規劃出來的，是探索出來的。

第三件事：組織進化
淘汰慢回饋、慢調整的「冗餘」結構

方向對了，方法也有了，但最終的成敗，還要看組織結構能否匹配時代的速度。貝佐斯並不迴避 AI 對組織和人的影響，他清楚看到 AI 將影響每個產業：醫療診斷更準確、藥物發現更快、製造業更有效率。

他更關注的是：組織如何應對變化？

面對亞馬遜近期裁員約 1.4 萬個白領職位（多集中於中階管理職）的爭議，有人認為是 AI 導致的自動化失業，但貝佐斯給出的解釋是：這是效率提升，而不是 AI 的末日。

事實上，亞馬遜內部數據顯示，公司已有相當比例的程式碼由 AI 工具生成，比例甚至高達 70%。那些冗餘、重複、慢回饋的崗位，確實不再需要那麼多人處理。這不代表組織裁員就結束了，而是組織結構需要調整，人的角色需要重構。

貝佐斯的判斷是：在快速變化的時代，對新創公司是巨大的機會，但對大型企業則是巨大的壓力。

原因很簡單,，新創公司從一開始就在快速迭代，可以快速調整方向。而許多大型組織行動太慢，做一個決策需要拉動多個部門、層層報告、顧慮太多風險。

AI 不會突然取代所有崗位，但它肯定會加速淘汰那些無法快速試錯的組織形態。而有些「慢」組織的表現，在 AI 時代將會顯得格外多餘：一項新功能試了兩年還沒上線；一個問題必須層層報告，才有人敢拍板決定，以及管理者所做的工作僅僅是傳遞資訊，而非創造價值。

AI 工具的引入，將極大地提升整個組織的運作效率。貝佐斯的標準很清楚：未來的組織，不是看能不能用 AI，而是有沒有能力快速調整。世界在變，你能不能跟得上，不看你華麗的 PPT，而是看你能不能夠動手去試。

真正危險的，不是 AI 本身，而是組織對變革視而不見，以為自己看得懂未來，卻拒絕動手改變。

AI 時代的判斷方式：不靠看懂 而是靠先試

當全球市場還在計算巨額算力的分配和晶片囤積的數量時，貝佐斯在思考的，卻是三件更為本質的、與人性與決策力有關的核心要事：

• 策略基礎： 不要圍繞著變化做決策，要圍繞不變的顧客需求動手。
• 執行方法： 真正的 AI 項目，不是預測出來的，是反覆試出來的，要敢於推開「雙向門」。
• 組織能力： 組織的進化，不是靠表態，而是靠能不能快速調整、快速動手，淘汰一切慢回饋的結構。

AI 確實是一場科技革命，但科技本身不會自動帶來機會，判斷力和行動力才會。很多最重要的發明，最開始都不是計劃出來的，而是憑直覺出發，在試錯中誕生的。所以，當別人還在等著看清賽道時，什麼樣的人和組織已經可以開始走了？

貝佐斯已經給出了答案：那些不靠看懂，而是靠先試的人。這或許才是所有 AI 時代創業者，最該具備的「黃金三律」。